试想，如果一个快消品类具有以下特征：
品类增长平缓
少数寡头占据大部分市场份额并拥有强大的渠道影响力
近年来推出的新产品几无成功
市场研究显示，消费者无明显未满足需求
请问，一个初创公司，或一个区域性品牌，应该进入此市场吗？
可想而知，大多数策略咨询师，依据惯常的咨询框架，不管是Porter's Five[1]，还是3C模型[2]或者其他，大概率会给到否定的建议。宏观来看，的确新产品、新品牌成功的机会渺茫。
以上描述的市场，恰恰就是2005年前后，被达能和Yoplait（优诺）两大品牌左右的美国酸奶市场。如果当时土耳其移民Hamdi Ulukaya找了M司来判断他是否应该创业做酸奶，相信不会有今天占据美国20%多市场份额的第二大酸奶品牌Chobani。
无独有偶，2013年左右，中国酸奶市场被伊利和蒙牛两大巨头霸占。达能，尽管凭借早年的先发优势及优秀的产品，但在各种努力后仍然未能撬动市场一角。此时，光明，一个离开上海周边就几乎默默无闻的品牌，推出了莫斯利安，数年内从0做到了60多亿，成为集团第一个全国性品牌。如果，在推出莫斯利安前，光明聘请了B司……
显而易见，商学院的经典分析框架，或知名策略咨询机构的“套路”，都不可避免带有决策误区。但“草菅”品牌与企业命运的决策误区还有很多：
CEO发现自家的饼干还没能上到早餐桌，于是几个月后饼干货架上多了一款“短命”的早餐饼干。直播火了半年后，董事长突然听说直播极为重要，于是，在一个消费者决策漫长而谨慎的品类，团队被要求每年上千场直播。老板听专家说免疫球蛋白对健康很重要，于是一款牛奶大力宣传免疫球蛋白含量，仿佛摇身一变成了药品……
商界里广泛传播的神话通常是某个品牌抓住了某个风口从而一跃升天。于是乎，满世界盛行买六合彩的心态。所以，会有深耕行业二十多年、营收百亿的公司四处打听下一个行业风口，会有媒体投放的老兵逢人便问有什么隐秘的流量红利。殊不知，每一个风口上大多数品牌仍伏地爬行；殊不知，当风变小了侥幸起飞的猪会摔得很惨。
03据人摸象
电商大数据显示，近年来护肤增长最快的是高端进口品牌及低价国产品牌。请问，一个进口低价品牌还有机会吗？类似的问题，我常听到的回答是否定的，因为营销决策要有数据支撑，而数据显示这样的品牌没有“on trend”。的确，营销决策需要有数据支持。但很多时候，我们忘了相当多数据反映的是过去市场历史，往往不能简单用来对未来预测。究其根本，市场的历史结果，跟消费者需求趋势有一定关联，但也与品牌方的选择有着千丝万缕的关系。品牌方没有大力推行的路线，在数据里不会被体现，但万万不能下结论说这些路线不“on trend”。
另一个例子，是媒体投放决策。媒体策划部很可能是市场营销行业里使用数据最密集的部门，几乎每个建议和决策都需要有数据支持。虽然表面上看似严谨，但媒体投放的数据分析在根本原则上有严重缺陷：绝大部分数据分析的目的在于目标受众在某个触点的浓度。而实际上媒体投放的终极目的，也是数据分析需要解答的终极问题——何时何地（触点）何种内容能将对受众的影响力最大化。
再一个例子，是近些年大型公司盛行的CXO看板(dashboard)。绝大部分看板使用了片面甚至误导的数据，如果CXO通过看板来做决策，结果可想而知。（点击阅读: “中看”不“中用”，可视化看板可能正在误导你的营销决策）
的确，每一家公司都需要发挥自身优势。但很多时候大家都忘了发挥优势本身不是目的，发挥优势以更好地满足市场需求才是目的。拿到一项新技术或新配方，所以必须要上一款新产品；药品临床数据上有一个数据格外“出挑”，于是整个定位都围绕这个数据走，即使医生和患者并不重视。
创意一直被很多人认为是营销行业最重要的能力。做新产品要天马行空，out of the box；做广告传播，创意更是要不惊人死不休。极端的例子是曾经一度某大快消公司品牌组要求下一年策略提案都必须以小品表演的形式呈现。有多少品牌其实只有广告创意而无策略？有多少策略的撰写是为了售卖一个创意点子？有多少品牌组在creative pitch时被“表演”深深打动，却忘了问一句“我们究竟要解决什么消费者的什么问题”？
决策误区其实还有很多……
营销决策中如此之多的陷阱与误区，究竟如何避免？明智的营销决策该怎么做？
虽然陷阱与误区众多，但高效的营销决策却只有一个共同点：Think Small!
Think Small意味着少关注市场宏观结构与趋势，而多关注目标消费者的需求及决策。
Think Small就要少琢磨企业内部需求，而更多聚焦消费者。
Think Small必须杜绝闭门造车，避免躲在办公室里依靠片面误导的数据分析或广告创意来决策，而需要live the consumer life，真正抓住消费洞察。
Think Small要follow the money: 谁付钱，为什么要付? 为什么不付? 用这些简问题的简单答案来驱动营销决策。
Think Small就是基于核心洞察独立思考，跳出误区，反其道而行之，另辟蹊径。
Think Small就是Consumer Centricity，实现消费者中心化。
Steve Jobs没有琢磨个人电脑或移动时代的大趋势，他仅仅是敏锐地感知到消费者真正需要什么样的电脑和手机。
在那个几乎每个食品品牌都在以LOHAS描绘健康绿色生活的年代，农夫山泉紧紧抓住消费者对好水的朴素认知，创造出了“农夫山泉有点甜”的广告语。
早期的淘宝完全聚焦于消费者网购的驱动与阻力，短短数年打造出一个远优于电商鼻祖eBay易趣的电商平台与品牌。但后期注意力转移到生(di)态(guo)建设，忘了最终是谁付钱，巅峰没多久便不得不面对拼多多等新平台的异军突起。
讲宏大故事、跟风热点、抓顺眼的数据来支持一己之见，雇佣一个天马行空的创意团队既容易也看起来风生水起。但往往朴素的事情最难做。Think Small听起来很简单，但做起来却很难，含金量极高。
很多大公司把调研组织化流程化，以为这就解决了consumer centricity，这就是Think Small。但殊不知今天的相当部分消费者研究已经沦为运营流程的一部分，操作者往往更关注方法论或内部“政治”需求，而非抓住真正的洞察并积极推动正确决策。
那如何做到Think Small呢？如果一个组织做到以下三件事，就可以自豪地称自己为一家Think Small的公司：
从今天开始
如果你想Hit It Big
先学会Think Small
备注：
[1] Porter's Five：由著名管理学家迈克尔·波特提出，又称“波特五力分析”，指供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力这五种力量。
[2] 3C模型：又称“3C战略三角模型”，由日本战略研究领军人物大前研一提出，指在指定任何经营战略时，都必须考虑三个因素，即公司自身(Corporation)、公司顾客(Customer)和竞争对手(Competition)。
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